Дэмингийн цикл, 14 үзүүлэлт, үхлийн 7 өвчний шинж тэмдэг

 2024 оны 1 сарын 1.

Амьдралын нэгэн жил өнгөрч, гариг дэлхий замаараа тойрон эргэлдсээр... Бидний амьдрал бас зогсолтгүй үргэлжилж, тэгэхдээ таталцаж түлхэлцсэн энергийн урсгал дунд байнгын хөдөлгөөн хувьсал дунд хөвөрсөөр буй... Улс орон, байгууллага, өрх гэрийн түвшинд цагийн хүрд эргэх тутам бид шинэ цаг үе, шинэ асуудалтай нүүр тулсаар, тэр бүгдээн шийдсээр л байна ☺️

Байнгын сайжруулалтын энэ урсгал хөдөлгөөн дунд өрнөж байдаг бидний амьдралын явц бизнес, төр, төрийн бус, иргэний нийгмийн бүхий л байгууллагын хувьд ч мөн адил өөрийн гэсэн зарчимтайгаар хэрэгждэг болохыг В.Э.Дэминг (Виллиам Эдвардс Деминг, 1900-1993) Чанарын менежментийн салбарт тунхаглаж үлдээснээрээ алдартай. Түүний академик ертөнцөд оруулсан гол хувь нэмэр нь: Менежментийн зохистой зарчмуудыг хэрэгжүүлсэнээр байгууллагууд чанараа дээшлүүлэхийн хамт хэрэгцээгүй зардлуудаа бууруулах боломжтой. Түүний гол түлхүүр нь байнгын сайжруулалт хийх практик бөгөөд аливаа үйл ажиллагааг хэсэг бүлгээр нь ангилж биш, нэгдсэн нэг систем гэдгээр нь авч үзэж шийдвэр гаргах явдал" гэдгийг тунхагласан. 👍

В.Э.Дэминг нь АНУ-н Айова мужид төрж өссөн, Нью Йоркийн их сургуулийн бизнесийн удирдлагын сургуульд статистикийн багш хийж, Колумбиа-н их сургуульд мөн хичээл зааж байсан. Чанарын хяналтын статистикийн аргууд, процессын сайжруулалтын математик загварчлал ба алгоритмууд, түүвэрлэлтийн аргачлалууд, дайны стратегид ашигладаг статистик тооцооллуудаар мэргэшин ажиллаж байсан. Орегоны их сургуулийн хүндэт профессор, АНУ-н технологийн медаль, АНУ-н шинжлэх ухааны академийн шагнал гэхчлэн түүний хүртсэн цол гуншин урт. Тэрээр Японд уригдан ажиллахдаа, чанарын хяналт ба чанарын менежментийн ажлаараа олонд танигдан хүндлэгдэж, Японы эзэн хааны нэрэмжит шагнал хүртэж байсан. Тэрээр Японы аж үйлдвэрийн салбарын дахин төрөлтийг авч ирсэн гэгддэг. Сайн экспертийн зөвлөгөөг хэрэгжүүлж чадсан улс "алт үмхсэн" мэт сайжирдагийн жишээ нь Япон улс юм. Карьерынхаа сүүлийн жилүүдэд тэрээр АНУ дахь гэрээсээ бизнесийн зөвлөх үйлчилгээ үзүүлж, олон олон бизнесүүдэд бодит өөрчлөлт сайжруулалт авч ирсэний дотор Форд компани гэхэд борлуулалтын уналт амсаад байсан үедээ Дэминг-н зөвлөгөөг авсан байдаг. Тэрээр Форд компанийн борлуулалтын уналтын 85 хувь нь компанийн менежментийн алдаанаас үүдэлтэй байгааг нь зааж өгч, үсрэнгүй сайжруулалт гаргасан нь 1920 оноос хойш сүүлийн 66 жилд байгаагүй амжилтыг 1982-1986 онд 4-хөн жилийн дотор өгч чаджээ. 😎

Түүний томъёолсон сайжруулалтын мөчлөгийг ISO менежментийн системийн стандартуудад нийтлэг ашигладаг. PDSA байнгын сайжруулалтын цикл (Plan=Төлөвлө, Do=Хий, Study=Судал, Act=Сайжруул) хэмээн түүний нэрлэсэн ойлголтыг нь ISO стандартууд өөрийн философитой нэгтгэж, PDCA (Plan, Do, Check=Хянах, Act) болгон өөрчилж авсан байдаг. 😉 PDSA-н өнцгөөс: Аливаа хөгжил өөрчлөлт нь энэхүү "төлөвлөж, төлөвлөснөө хэрэгжүүлж, хэрэгжүүлж байгаа явцдаа нэмж сайжруулах боломжуудыг судлах, судалгаа үнэлгээний үр дүнд сайжруулах хэрэгцээг олж илрүүлсэн бол хариу арга хэмжээ ав" гэсэн 4 үе шатаар тойрон эргэлддэг гэж үздэг. Ийм ч учраас "Байнгын сайжруулалтын цикл" бол пүршний загвар юм гэнэ. Пүрш дугуйрч эргэлддэг боловч хэзээ ч нэг байрандаа эргэлддэггүй, өмнөхөөс арай дээшилсэн түвшинд эргэлддэг учраас. 😊

Дэминг нь зөвхөн энэ аргачлалаас гадна, өөрийн Гүнзгийрсэн Мэдлэгийн Дэмингийн Систем (The Deming System of Profound Knowledge) гэсэн онолыг гаргасан. Дэмингийн Институт зэрэг түүний фолософийг үргэлжлүүлэн түгээдэг байгууллагууд одоог хүртэл ажилладаг. Тэднээс гадна улс орнууд дахь чанарын менежментийн холбоо, эрдэм шинжилгээний байгууллага, их сургуулиуд болон академик байгууллагууд түүний аргачлалуудыг одоо ч ашиглаж, нэмж баяжуулан хөжүүлсээр байна. Түүний Гүнзгийрсэн Мэдлэгийн Системийн 14 бүрэлдэхүүн элементэд дараах багтана:

🎯 1. Бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг сайжруулах зорилгыг үргэлж өмнөө тавьж бай. Сайжруулахаар зорихгүй байгаа үед чанар алдагдаж байдаг. Өрсөлдөх чадвараа сайжруулах, зах зээлээс шахагдахгүй байх, орчин үеийн технологийг ашиглан бүтээмжийг нэмэгдүүлэх, хүнээс шалтгаалсан алдааг арилгах, найдвартай ажил олгогч байх гэх зэргээр зорилгоо томъёолох өөр өөр хэлбэрүүд байж болно.

🎯 2. Шинэ философийг хэрэглэ. Өөрийн өмнө сурсан, итгэж ирсэн хандлагадаа хүлэгдэж болохгүй, үргэлж шинэ тутам гарч буй арга аргачлалыг сурч мэд. Мөн сурахаас гадна менежментийн тодорхой аргачлалын талаар сурсан хэрнээ хэрэгжүүлээгүй үлдээсэн зүйлс байгаа эсэхээ ч эргэн нягталж, арга зүйгээ сайжруулж хэвш. Бид тасралтгүй хувьсан өөрчлөгдөж буй технологийн эринд амьдарч байна. Иймд, бид өөрийн үйл ажиллагааг хангалттай сайн удирдаж байгаа бол дараагийн шатны менежментийн зорилго нь зөвхөн өөрт тулгарч буй саад бэрхшээлийг давахад бус, салбартаа жишиг байгууллагын хувьд өөрийн нийгмийн хариуцлагаа ухамсарлаж, өөрчлөлтийг манлайлан бусдад үлгэр дууриал болох, улс нийгэмдээ хувь нэмэр оруулах өнцгийг бас агуулан сайжирч байх учиртай.

🎯 3. Чанарыг хангахын тулд хяналт шалгалтанд найдахаа боль. Учир нь хамгийн идэвхи санаачлага муу, сонирхол анхаарлаа хандуулдаггүй хүмүүсийг л хянах хэрэгтэй байдаг. Тиймээс идэвхи санаачлага сайтай, анхаарлаа бүрэн хандуулдаг хүмүүсийг зөв системээр ажиллуулахад нь анхаарах нь илүү ашиг тустай, тэд хянуулах биш дэмжүүлэх хэрэгцээтэй байдаг. Бүтээгдэхүүний чанарыг, хүнийг, алдааг, процессыг хянахад хамаг хүч хөрөнгөө зарж байхын оронд чанарыг хангуулдаг систем, технологи, чанартай ажиллах чадавхитай хүний нөөцийг бэлтгэх байнгын сургалт хөгжлийн хөтөлбөрт анхаарах нь өгөөжийн хувьд хавь илүү.

🎯 4. Ханган нийлүүлэгч нараа хямд үнийн аргаар сонгохоо зогсоо. Хямд үнэтэй олон нийлүүлэгчтэй харилцаж, цаг болон зардлаа үрсэнээс чанартай нэг л нийлүүлэгчтэйгээ урт хугацаанд хамтран ажиллаж, тэдний орлого ашгийг танахгүйгээр ажиллуул. Хариуд нь та тэ байгууллагыг салбартаа манлайлан, чанартай ажиллахыг дэмжихээс гадна, өөртөө ч үргэлж чанарыг хангасан сэтгэл гонсойлгомгүй сайн бүтээгдэхүүн үйлчилгээг нь хүртэж чадна. Мэдээж хэрэгцээгүй олон чанаргүй үйлчилгээ авах, чанаргүй зардалаас байгууллагаа мөн хамгаална.

🎯 5. Төлөвлөлт, үйлдвэрлэл, үйлчилгээний процесс нэг бүрийг анхааран авч үз. Процессуудыг хэт том дүр зургаар, бөөнд нь, ерөнхийд нь сайжруулна гэж байдаггүй. Тиймээс нэгж процесс тус бүрт анхааран, үргэлж нэг бүрчлэн сайжруул. Нэгж жижиг алхам сайжрах тусам нийт процессын гаралт сайжирдаг. 

🎯 6. Ажлын байран дээрх сургалтын бааз бол. Ажилтан нэг бүрийг, ажлын байр тус бүрт нь сайтар сурга, байнга сурга.

 
🎯 7. Манлайллыг дэмж, нутагшуул. Хүн бүр ажилдаа манлайлагч байх нь хянагддаг олон ажилтан үр бүтээл муутайгаар, хянуулан байж ажилласнаас илүү үр дүнтэй. Бас чадвартай боловч сонирхол анхаарал сул ажилтан хойш сууснаас идэвхи санаачлагатай, сонирхолтой, зүтгэлтэй ажилтныг сургаад ажиллуулах нь үр нөлөөний хувьд ч илүү.

🎯 8. Айдсыг үлдэн хөө. 'Тэгж ч болохгүй, ингэж ч чадахгүй' гэдэг айдас шийдвэр гаргалтыг маш ихээр хумьдаг бөгөөд айдаст тулгуурласан шийдвэр гаргалт үргэлж 'айдсаасаа зугтаасаар байх' зорилгод чиглүүлдэг. Харин айдас биш хүсэл мөрөөдөл, үр дүнд тулгуурласан шийдвэр гаргалт тэс өөр зүгт хөтөлдөг. Мөн ажилчдаа сүрдүүлж айдаст автуулах биш, санаачлагатай байх, багаар хамтран ажиллах, урамтай байхад анхааран хөгжүүл.

🎯 9. Ажилтнууд хоорондын болон ажилтан удирдлага хоорондын харилцааны саадыг арилга. Судалгаа, дизайн, борлуулалт, үйлдвэрлэлийн хэлтсүүд хоорондоо хамааралгүйгээр тус тусдаа ажиллаж байгаа юм биш биз? Тэдний дунд багийн харилцаа холбооны сувгийг бий болгож, хэлтсүүд бол нэг хүний хөл гар мэт нэгдэж ажиллах эрхтэнүүд юм гэдгийг ойлгуул. Тиймээс баг хоорондын уулзалтуудыг бий болгож, мэдээлэл хэвтээ тэнхлэгт хангалттай хүртээмжтэй байх боломжийг бүрдүүл.

🎯 10. Ажилчдад зориулсан уриа лоозон, сургамж номлол, зорилтуудаа боль. 'Гологдлыг тэглэе, осолгүй ажиллая' гэх мэт уриа лоозон танилцуулж, ажилчдаас зорилт нэхэхээ зогсоогоорой. Энэ нь сөрөг харилцааг өдөөдөг бөгөөд хэмжиж байгаа үзүүлэлт нь ч муу байх, чанаргүй байх, алдаатай байх гэсэн үр дүнг илүү анхааран тоолох, тайлагнахад урин дуудаж байна. Ийм төрлийн алдаа нь ажилтнаас, хэлтсээс гэхээсээ илүү нийт байгууллагын хэмжээний менежментийн системийн үр дүн байдаг. Тиймээс алдаа, дутагдал, гологдол, тасалдал гэх мэт алдаа гаргах үгүйг ажилтан хүн шийддэг юм биш. Тиймээс ажлын стандарт журам гаргаж биелэлт нэхэх, зорилго зорилтонд тоон үзүүлэлт оруулан төлөвлөөд тоогоор хэмждэг гүйцэтгэл шаардах, мөн тоогоор ажлаа тайлагнадаг менежментийн арга барилыг халж, оронд нь манлайллыг нэх, дэмж. Манлайлал өөрөө тухайн хүн санаачлага гаргаж, алдааг ажиглавал өөрөө засдаг байх, илүү шилдэг санал санаачлагыг нэвтрүүлдэг байх, сайн жишээ бий болгоод бусаддаа түгээдэг байхыг дэмждэг. Иймээс эерэг өөрчлөлт, эерэг хэмжих үзүүлэлт, асуудал гарахаас өмнө амжиж алдаагаа засч залруулдаг чадавхийг бий болгодог.

🎯 11. Ажилчдад зориулсан тоон зорилт тогтоож шахах, удирдлагуудад зориулсан тоон зорилгууд оноож, ашиглахаа боль. Чанарын асуудлуудыг анхааран авч үз. Багаараа бие даан процессыг сайжруулж сурч байна уу, ажилтнууд ажлын цагаа үр бүтээлтэй ашиглах арга барилаа олж, хамтдаа өөдрөгөөр баг болон ажиллаж хэвшиж байна уу? Энэ бол чанарын үзүүлэлт.

🎯 12. Ажилчид ажил хөдөлмөрөөрөө,өөрийн оруулж буй хувь нэмрээрээ бахархах боломжийг үргэлж өг. Цагийн ажилтан байсан ч, хагас цагийн, зайны, эсвэл гэрээт ажилтан байсан ч хөдөлмөрөө та бүхний ажил үйлст өргөж байгаадаа бахархах боломж олго. Ажилтан ажлаараа, өөрөөрөө, хамт олноороо бахархахад саад болж буй бүгдийг арилга. Ахлах удирдах ажилтнууд тоонд анхаардагийг болиулж, чанарт анхаардаг болго.

🎯 13. Боловсролын баялаг хөтөлбөр бий болго. Бие биенээсээ суралцах, туршлага хуваалцах болоод хувь хүн өөрийгөө хөгжүүлэх боломжтой хөтөлбөрүүдийг олноор бий болго. Суралцах цаггүй ажлаар шахах, үргэлж завгүй байлгах нь сайн менежмент биш. Бас үргэлж нийтийн сургалтанд дуудагдаж, 'сурах ёстой зүйлээ сурахад нь саад болдог' арга хэмжээнд хамруулдаг бол боль. Өөрийн ажилд шаардлагатай, чухал зүйлсийг бодитоор сурахад дэм болох баялаг хөтөлбөр юм шүү.

🎯 14. Байгууллага дахь хүн бүрийг өөрчлөлт сайжруулалт авч ирэх үүрэгтэй болго. Ажил бүр, ажилтан бүр, процесс бүрт өөрчлөгдөж байх нь үндсэн ажлын нэг хэсэг. Өөрчлөгдөхгүй, сайжрахгүй 'нэгэн хэвээр' байгаа процесс байвал тэр өөрөө алдаа дутагдал юм.

Энэхүү "Дэмингийн гүнзгийрсэн мэдлэгийн систем"-ийг зөв ашиглахыг хүсч буй байгууллага байвал, менежментийн ноёлох хэв маяг тань өөрчлөлт хувьсал байх ёстой. Систем өөрийгөө ойлгоно гэж байхгүй. Систем дотор байгаа хүн мөн дотроос нь өөрийгөө эмчилнэ гэдэг хэцүү. Харин өөрчлөлтийн үзэл баримтлал нь хүн өөрийгөө, байгууллагаа, процессоо "гаднаас нь" харах боломж олгодог. Гаднаас нь харж, гүнзгий мэдлэгийн системээр оношлохын тулд та дээр дурдсан 14 өнцгийг нүдний шил болгон зүүгээд, харж буй объектоо хөндлөнгөөс харах хэрэгтэй. ✌️

Өөрчлөлт хувьсал бол байнга өрнөж байдаг зүйл биш. Тодорхой гүнзгий мэдлэг ойлголт авсан хүн тэрхүү шинэ мэдлэг ойлголтын үүднээс харж эхлэх үед л өөрчлөлт сайжралт бий болдог. Иймээс өөрчлөлт хийхийн тулд заавал "мэдлэг олж авах" урьтач үе шат хэрэгжих шаардлагатай. Өөрчлөлтийн эхний алхам нь хувь хүнээс эхэлнэ.  Хувь хүн өөрчлөгдөнө гэдэг нь түүний амьдрал, амьдралын хэв маяг, найз нөхөд, эрүүл мэндээ анхаарч буй байдал, хооллолтын чанар, оролцдог арга хэмжээнүүдийн тоо ба чанар, хүн хоорондын харилцааны гүнзгийрлийн түвшин гэхчлэн тэр хүнтэй хамааралтай бүхий л зүйл өөрчлөгдөн сайжрахыг хэлнэ. 😇 Хувь хүн өөрчлөгдөн сайжирсан гэдгийг бид тэр хүний үүсгэж буй бүх л харилцаа, биеэ авч явж буй хандлага, үг хэл, шийдвэр гаргаж буй үндэслэл, ажилладаг байгууллагадаа авчирч буй сайжруулалт, өөрчлөлтөөр ажиглаж мэдэж болно. Хүн бүр хандлагын хувьд ийнхүү сайжирснаар байгууллагын ажилтнуудын соёл бүхэлдээ өөрчлөгдөж сайжирна. 

Тэгвэл, хүн бүрт өөрчлөлт авч ирэхийн тулд байгууллагын сонгож авах сургалтын сэдэв, дадлагажуулах хөтөлбөр, дадуулмаар байгаа менежментийн элемент хаанаас гарч ирэх вэ? Байгууллагынхаа одоо байгаа онцлогийг ойлгох, тогтвортой үйл ажиллагаатай байхын тулд баримтлах зарчмаа тогтоох, түүн дотор "чанарын зорилтууд" тавьж сурсанаар. Тэгвэл, байгууллагын түвшинд дараах 4 бүрдлийг цогцоор нь хэрэглэснээр чанарыг бий болгож чадна гэж Дэминг томъёолжээ. Үүнд: 

✅ Системийг ойлгож, хүлээн зөвшөөрөх: Байгууллагын ажилладаг системд ханган нийлүүлэгч, үйлдвэрлэгч, борлуулагч, хэрэглэгч гэх хамааралтай бүхий л сонирхогч талуудыг оролцуулан процессыг бүхэлд нь ойлгох;

✅ Хувьсагчуудын талаар мэдлэгтэй байх: Чанар гэж танай үйл ажиллагаанд юу болохыг ялгаатай хувьсагчуудаар, тэдний шалтгааны хамт тодорхойлж, чанартай байгаа эсэхийг хэмжих статистик хэмжих үзүүлэлтүүд, тэднийг хэмжих арга зүй, түүвэрлэлтийг тодорхойлох. Ингэснээр ханган нийлүүлэлтийн сүлжээнд танай байгууллага хаана нь ямар үүрэгтэй оролцож байгаа вэ, танай хэрэглэгч танаас юуг "чанар" гэж хүлээдэг вэ, түүнд ямар ямар үзүүлэлт багтах вэ, танай аль хэлтэс нэгж эсвэл ажилтан тэрхүү чанарын үзүүлэлтийг хариуцдаг вэ гэдгийг мэдэх боломжтой;  

✅ Мэдлэгийн онол: Байгууллагад хэрэгтэй мэдлэгийг хаанаас олж авах, мэдлэгийн бааз хаана хэрхэн хуримтлуулах, мөн өөрсдийн мэдэж чадах хязгаарыг тодорхойлсон байх нь цаашдаа хаана тоон үзүүлэлтээр хэмжих, хаана чанарын үзүүлэлтээр ажлаа дүгнэх, юуг сайжруулах талаар бүрэн мэдлэгтэй болох боломжийг олгоно;

✅ Сэтгэл зүйн онол: Хүний байгалийн чанаруудыг ойлгосон байх. Тухайлбал, ажилтан бүр хүн учраас хүний ялгаатай сэтгэлгээ, зан хандлагаас хамаарч нэг сургалтаас өөр өөр үр дүн авч гарах магадлалтай. Мөн хэрэглэгч бүр өөр төрлийн хүмүүс байх тул тэдний ялгаатай хэрэгцээг сэтгэл зүйн үүднээс ойлгохгүйгээр борлуулалтыг амжилттай хийх боломжгүй. Орон нутгийн байршлаас хамаарч бүс нутаг тус бүрийн хэрэглэгч, ард түмэн, хамтрагчтайгаа харилцах өөр арга барил хэрэгтэй болж болно, түүнийг мэдэрч зохицуулахгүйгээр амжилтанд хүрэх боломжгүй. Хүний ялгаатай зан чанар, сэтгэлгээ гэдэг нь хүмүүсийг зэрэглэж байгаа хэлбэр биш, зүгээр л тэд өөр өөр шинж чанартайн тухай юм. Өөр төрлийн хүмүүс байдгийг нь мэдэхгүйгээр ажилтанд тавих стандарт гаргаж мөрдүүлэх гэж оролдвол бүтэлгүйтнэ гэсэн утга.

Тиймээс менежер хүн бүр дээр дурдсан системийг бүхэлд нь ойлгох, чанар гэж юу болох талаарх хувьсагчуудыг тодорхой мэдсэн байх, түүнийг тодорхойлоход шинжлэх ухааны үндэслэлтэй мэдлэгийг олж авах, хэрэгжүүлэлтдээ хүний ялгаатай сэтгэл зүйн онцлогийг харгалзаж шийдвэрлэхгүйгээр Дэмингийн гүнзгийрсэн мэдлэгийн системийн 14 үзүүлэлтийг зөв хэрэглэж чадахгүй юм. Дээрх 14 элемент болоод 4 бүрдлээс аль нэгийг нь салган дангаар ашиглах боломжгүй, заавал хамтад нь цогцоор хэрэглэх учиртай "мэдлэгийн систем" гэдгийг анхаараарай. Яг л хүн толгойтой, гар хөлтэй, их биетэй, мэдрэлийн систем, булчин шөрмөстэй байдаг шиг нэг л системийн бүрдэл хэсгүүд юм. Систем мэдээж нормаль тархалттай байхаар хүлээгдэхийн хамт зарим үед гажилттай, зарим үед стандарт хазайлттай байна. Түүнийг нь математик ба статистик аргачлалуудаар тооцоолоход алдааны магадлалыг нь бууруулсан, харьцангуй оновчтой шийдвэр гаргаж болно. 👈

Байгууллага дор дурьдсан "үхлийн аюултай долоон өвчин" туссан бол урт хугацаанд оршин тогтнох, амжилт үзүүлэх боломжгүй болдог. Тиймээс, менежментийн системд дараах шинж тэмдгээс аль нэг нь, эсвэл хэд хэд нь байгаа эсэхийг анзаараарай:

👉 1.  Зорилгыг урт хугацаанд тавихгүй байх нь нэг дэх өвчний шинж тэмдэг. Байгууллагыг "амьд" ажиллагаатай байлгах, ажилтнууддаа "ажил" олгодог байх нь байгууллагын хамгийн эхэнд анхаарах, хамгийн чухал асуудал. Үүний тулд, байгууллага хурдан хугацаанд татан буугдчихааргүй, зах зээлийн өөрчлөлтөнд цохигдчихооргүй, тогтвортойгоор урт хугацаанд ажиллах чадвартай байлгах тухайд үе үеийн удирдлагууд урт хугацаанд гуйвшгүйгээр дагаж мөрдөх зарчим, бодлоготой бай. Байгууллага даяар нэгдмэл ойлголттойгоор тодорхой зарчмуудыг баримталдаг байх нь хувь хүн бүр өөрийн дураар шийдвэр гаргаж, олон толгойтой мангас мэт ажиллахаас сэргийлнэ. Мөн "Зорилго нь цаг хугацааны турш хурдан өөрчлөгдөөд байдаггүй суурь зарчмуудад суурилж чадвал, тэр нь гол үр дүнг гаргахад чухал нөлөөтэй". Тухайн мөчид захирал өөрчлөгдсөн ч, бүтэц өөрчлөгдсөн ч, байгууллагын гол зорилгыг хэн ч өөрчилдөггүй, бүх цаг үед тухайн алсын хараа руу төвлөрч ажиллах залгамж халааг бий болно. Тэр зарчмын хамрах хүрээнээс халихгүй л бол ямар ч инновацилаг санаа технологи нэвтрүүлэх, нөөцийг захиран зарцуулах, арга аргачлалыг өөрчлөх нь тухай үеийн удирдлагын шийдвэр байж болно. Жишээ нь, хүний хөдөлмөрийг технологи ашиглан хөнгөвчилнө, хүнээс шалтгаалдаг алдааг үйлдвэрлэлийн автоматжуулалтаар бууруулна, байгальд ээлтэй технологийг бүтээнэ гэх зэрэг томоохон зарчим. 

👉2. Богино хугацааны ашигт илүү ач холбогдол өгөх нь хоёр дахь өвчний шинж тэмдэг. Хурдан хугацаанд их хэмжээний орлого ашиг олсон эсэхийг, тухайлбал улирал тутам борлуулалтын хэмжээг нэмэгдүүлсэн эсэхийг хэмжиж тайлагнах нь хялбар боловч ухаалаг биш. Харин ч дарамт шахалт бий болгож, хүмүүсийг завгүй ажиллуулдаг ч байгууллагын гол суурь сайжруулалтыг бий болгодоггүй. "Хэн компаниа нүдэнд харагдахад амархан ашгийн үзүүлэлтээр хэмжинэ, тэр хүн цаг хугацааны эрхэнд компани ч үгүй, ил харагддаг амжилтын хэмжүүр ч үгүй болох нь тодорхой" гэж Дэминг хэлсэн байдаг. "Төв оффис дээрх хуралд дуудагддаг, санхүүгийн зорилтоо биелүүлсэн эсэхийг тайлагнахад зориулж ажилладаг, төслийн тухай сайхан тайлан үйлдвэрлэдэг менежерүүд ажиллуулсанаас хоёр жилийн турш гаргасан гол системийн үр дүнгээ нэг удаа захиралдаа захиагаар ирүүлдэг, хүссэн үедээ утсаар яриад зөвлөлдчихдөг менежерүүд илүү дээр. Богино хугацааны зорилтод суурилах нь хэлтэс нэгж, хороо, зөвлөл, хөрөнгө оруулагч гэхчлэн бүх талын хамтын ажиллагааг хязгаарладаг. Энэ хугацаанд хүн өөрийнхөө л хариуцсан жижиг процессыг харж, тайлагнаж чадна, мөн ажлаа гоё харагдуулахад анхаарах тул бодит өөрчлөлт гарахгүй.

👉 3. Гүйцэтгэл, дундаж рэйтинг, жилийн гүйцэтгэлийн тайлан зэрэгт суурилж байгууллагаа үнэлэх нь гурав дахь өвчний шинж тэмдэг. Хөдөлмөрт нь тохирсон ажлын хөлс олгох, төлсөн төлбөртөө тохирсон үйлчилгээ авах, ажилтнуудад хамаг сайнаараа ажиллах урам өгөх гэх мэт үгээр толгой эргүүлэм сайхан зүйл төсөөлүүлдэг ч, үр дүн нь бодит амьдралд эсрэгээр байдаг. Учир нь байгууллагын амжилт хувь хүнээс гэхээс илүү 90-95%-д нь байгууллагын менежментийн системээс хамаардаг. Тиймээс хувь ажилтны гүйцэтгэлийг үнэлэх гэхээс илүү PDSA циклд суурилсан байдлаар байгууллагынхаа системийг, процессыг, ашиглаж буй арга аргачлал нь тохиромжтой байгаа эсэхийг, хамт олноороо нийт үр дүнгээ гаргаж чадаж байгаа эсэхийг хэмжих, дүгнэх нь чухал. Богино хугацааны үр дүнд суурилсан менежмент хэрэгжүүлсэнээс урт хугацаанд бага багаар тогтвортой ахих стратегийг баримтлах нь өгөөжтэй. 

 

👉 4. Удирдах баг өөрчлөгдөөд байх нь дөрөв дэх өвчний шинж тэмдэг. Албан тушаалыг ойр ойрхон солих, менежерүүд албан тушаал дэвших процесс хурдан байх нь байгууллагын бүхэл систем сайжрахад төвлөрөх биш, хувь хүний амбицад хурдасгуур болдог. Ингэснээр байгууллагын бүх түвшинд хүний нөөцийн эргэлт ихэсч, нэг албан тушаалд богино хугацаанд ажиллаад дараагийн ажлаа хайдаг соёлыг бүрдүүлнэ. Ингэснээр бодит амжилт гараагүй байхад худал ятган сэнхрүүлэх датаг ашиглан ажлаа тайлагнаж, ажил сайжирсан мэтээр гүйцэтгэлээ тайлагнах эрүүл бус хандлага тогтдог. 

👉 5. Байгууллагаа нүдэнд харагдаж буй үзүүлэлтээр хэмжиж удирдах нь тав дахь өвчний шинж тэмдэг.  Ил харагддаггүй боловч дотоод уур амьсгалд мэдрэгдэж байдаг нийгэм- сэтгэл зүйн асуудлууд, өөрчлөгдөж буй хандлага харилцааны асуудал зэргийг хэмжихэд хэцүү, заримдаа хэмжээд тоогоор илэрхийлж болдоггүй. Эдгээр чанарын үзүүлэлтүүдийг тов тодорхой хэмжиж, харьцуулж, прогноз гаргаж болохгүй боловч удирдах л ёстой. Дэмингийн энэ талаар танилцуулсан зарчмыг "Хэмжиж чадахгүй байгаа зүйлээ та удирдаж чадахгүй" гэж орчин үед буруугаар гуйвуулан ашиглах нь түгээмэл болсон. Угтаа энийг Дэминг анх томъёолохдоо: "Мэдэгдээгүй бөгөөд тоогоор хэмжиж мэдэх боломжгүй үзүүлэлтүүд нь хамгийн их ухаан зарсан менежмент шаарддаг" гэсэн санаа байсан ажээ. Дэмингийн онцолсоноор, удирдах ёстой асуудал бүр хэмжигддэг биш. Тоон биш "чанарын" тэдгээр асуудлыг хэмжих гэхээс илүү мэдрэх, ажиглах, анзаарах ба шийдвэр гаргахдаа харгалзан үзэх ёстой. Тухайлбал, хүний нөөцийн менежментэд "хүний сэтгэл зүй"-н асуудлууд болох айдас, мотиваци, итгэлцэл, хүндлэл гэдэг зүйлс тоогоор хэмжигдэж илэрхийлэгдэх боломжгүй чанарын үзүүлэлтүүд юм. Эдгээр нь "чанарын судалгаа"-гаар илрэх магадлалтай ч зөв аргачлалыг чадвартай хүн ашиглаж хийхгүй бол илрэхгүй үлдэх нь элбэг. Гэтэл удирдах ажилтан үүрэг өгөхөд төдийлөн сайн хэрэгждэггүй ажлыг хамт олон дотор хүндлэгдсэн манлайлагч ажилтан түүчээлмэгц газар аван хэрэгжиж эхлэх нь бий. Үүнийг анзаарч тайлагнаагүй хүний нөөцийн менежменттэй байгууллагад ажилтны оролт гаралтын хөдөлгөөн их, бүтээмж багассан, үйл ажиллагааны чанар суларсан байдаг.  

👉 6. Ажилтнуудын эрүүл мэндийн үзлэг шинжилгээ, эмчилгээнд хэт их зардал гаргаж байвал зургаа дахь өвчний шинж тэмдэг. Ажилтнуудаа эрүүл, аюулгүй орчинд ажиллуулж, мэргэжлээс шалтгаалсан өвчлөл, гэмтэл, ослоос сэргийлж чадаагүй учраас тэдний эрүүл мэндийг байнга хянах, эмчлэх сувилах хэрэгцээ ихэсч байна гэсэн үг. Ажлын байр, барилга байгууламж, тоног төхөөрөмж, машин механизм, ажлын процессын менежмент, арга аргачлалд алдаа байгаа учраас энэ төрлийн асуудал арилахгүй байна гэж үзнэ. 

👉 7. Хуулийн зарга, шүүхийн маргаанд их хэмжээний зардал зарцуулагдаж байвал долоо дахь өвчний шинж тэмдэг. Тухайн байгууллага үйл ажиллагаа явуулж байгаа улс орныхоо, бүс нутгийнхаа хууль, дүрэм журам, стандартыг мөрдөж ажиллах ёстой. Энэ шаардлагыг хангахгүй байгаа процессын алдаа байгаа учраас шүүхэд дуудагдаж, өмгөөлөгч авах, шүүх хуралд оролцох, торгуулах, шийтгүүлэх алдаанууд гарсаар байгаа гэсэн үг. Энэ бол процессоо инженерчлэхдээ суурь шаардлагуудыг нямбай төлөвлөөгүй, шийдвэрлээгүйг харуулна. 

✅ Өнгөрсөн оны сүүлээр бизнес планаа гаргасан бол одоо процессыг хариуцагч удирдах ажилтнууд багаараа нийлэн Дэмингийн дээр дурдсан үзүүлэлтүүдээр "Системдээ анализ хийж", системийн сайжруулалтыг бүхэлд нь төлөвлөсөн эсэхээ нягтлаад нэг үзээрэй. Элементүүдээс ганц нэг нь хаягдсан л бол менежментэд дутагдал байна гэсэн үг шүү. Бүгд зэрэг хэрэгждэг байх нь бүрэн бүтэн мэдлэгийн систем ажиллуулах суурь гэдгийг санаарай. Менежментийн системийн гол утгыг ойлгож хэрэгжүүлэх, нягтлах нь урт хугацааны гол зорилгод чиглүүлдэг.

✅ Менежментийн системийн стандартыг энэхүү гол утгыг нь гарган хэрэгжүүлж чадаж байна уу, сайжруулалтын үр дүнгээ харж чадаж байна уу, гэдгийг үнэлүүлэх хэрэгцээ бий юу? Тийм бол ISO Менежментийн Системийн хөндлөнгийн үнэлгээ, аудит, баталгаажуулалтын үйлчилгээг манай TQCSI Mongolia компаниас аваарай! 

Иш таталт:

- PDSA циклийн тухай: https://deming.org/explore/pdsa/

- Дэмингийн 14 үзүүлэлтийн тухай: https://asq.org/quality-resources/total-quality-management/deming-points

- Үхлийн аюултай долоон өвчний тухай: https://deming.org/explore/seven-deadly-diseases/